Medycyna i pasje

Style rozwiązywania konfliktów

 Według modelu Thomasa-Kilmanna wyróżnia się pięć podstawowych strategii rozwiązywania konfliktów. Wyznaczają je dwa kryteria – stopień asertywności oraz stopień kooperacyjności (czyli gotowości do współdziałania). Wyobraźmy sobie, że na osi X mamy zaznaczony stopień kooperacyjności (od niskiego do wysokiego), zaś oś Y wskazuje na stopień asertywności (także od niskiego do wysokiego).

1. Rywalizacja, czyli konkurowanie. Taka postawa cechuje osoby o wysokiej asertywności oraz o niskiej kooperacyjności (czyli małej chęci do współpracy). Osoba, która wybiera tę taktykę, chce ugrać jak najwięcej dla siebie i nie liczy się z potrzebami drugiej strony. Taką strategię często wybierają osoby mające przewagę nad drugą stroną i chcące świadomie z tej przewagi skorzystać. W ten sposób działają również ci, którzy czerpią przyjemność z samej rywalizacji (innymi słowy konkurowanie jest dla nich swoistą motywacją). Zaletą tej strategii jest to, że jeśli wygramy, dostajemy to, czego chcemy. Oczywiście zawsze istnieje ryzyko naszej porażki. Wadą zaś jest to, że druga strona będzie czuła się wykorzystana i może unikać w przyszłości kontaktów z nami. Jest to więc wygrana kosztem relacji, co może być korzystne przy jednorazowej interakcji, ale nie buduje zaufania oraz widoków na przyszłość. Podczas prowadzonych przeze mnie sesji coachingowych klienci, dla których wartością jest współdziałanie i harmonia w relacjach, wiele razy mówili, jak dużym źródłem cierpienia ifrustracji są dla nich współpracownicy czy szefowie nastawieni na rywalizację.

3. Unikanie – udajemy, że nie ma konfliktu lub schodzimy z drogi. Taka strategia jest wynikiem niskiej asertywności oraz niskiej kooperacyjności. Zwykle taka taktyka nie jest dobra, gdyż pozbawiamy się szansy nawet na przedstawienie swoich racji, nie mówiąc już o przekonaniu do nich drugiej strony. Rzadko zdarza się też, żeby konflikt wygasł sam z siebie. Natomiast „zamiatanie pod dywan” może powodować narastanie konfliktu i doprowadzić do niekontrolowanego wybuchu. Zdarzają się jednak sytuacje, gdy unikanie jest dla nas korzystne, na przykład w momencie, gdy konfrontacja byłaby dla nas zbyt ryzykowna, gdyż jesteśmy chwilowo w kiepskiej kondycji psychofizycznej lub musimy nasze siły skoncentrować na walce na innym froncie. Z tego powodu na moich coachingach i szkoleniach podkreślam, że nie zawsze mamy możliwość bycia asertywnym. Według mnie zwykle nie warto walczyć, gdy prawdopodobieństwo przegranej jest ogromne, a mamy realną możliwość uniknięcia niekorzystnej dla nas konfrontacji bez ponoszenia strat. Pamiętajmy też, że przegrana podcina nam skrzydła i może spowodować, że przestaniemy wierzyć w swoje umiejętności nawet tam, gdzie moglibyśmy postąpić asertywnie. Bywa też, że opłaca nam się do pewnego momentu unikać starcia, gdyż czekamy na zmianę układu sił lub informacje niezbędne nam do zaplanowania odpowiednich ruchów.  

4. Kompromis – każda ze stron rezygnuje z części swoich oczekiwań. Przy tej strategii osoba okazuje zarówno średni poziom asertywności, jak i kooperacji. Jeśli trafi na kogoś o podobnym podejściu, jest duża szansa na dogadanie się na akceptowalnych dla obu stron warunkach. Część osób podczas moich szkoleń i coachingów początkowo utożsamia kompromis ze współpracą, gdyż koncentruje się tylko na sposobie uczciwego podziału tortu (i gotowości obu stron do częściowego ustąpienia), więc nawet nie sprawdza, czy da się ten „tort” powiększyć. Wadą kompromisu jest to, że żadna ze stron nie jest w pełni usatysfakcjonowana, gdyż jedna i druga została zmuszona z czegoś zrezygnować lub wybrały opcję, która tak naprawdę nie pasuje żadnej. Przykładowo: jeśli jedna osoba chce pojechać w góry, a druga nad morze, to wybór Mazur może być niezadowalający dla żadnej. Inaczej jest w sytuacji, gdy przykładowe Mazury byłyby na drugim miejscu na liście pożądanych wyjazdów u obu stron. Wtedy mogą być one naprawdę zadowolone, choć nie została przeforsowana ta propozycja, z którą pierwotnie wyszły. Niestety zdarza się, że jedna ze stron czuje się wykorzystana (gdyż uważa, że ustąpiła za bardzo w porównaniu do drugiej osoby) lub wręcz zmuszona do zgody na dane ustępstwo. Jest to tzw. „zgniły kompromis”. Taka osoba może szybko szukać okazji, aby zmienić postanowienia ugody. Dlatego kompromis bywa nietrwały, zaś jego wynegocjowanie pochłania czas i wysiłek. Satysfakcjonujący kompromis wymaga dużego poziomu zaufania i wiary w to, że za chwilę nie nastąpi żądanie kolejnych ustępstw z naszej strony.

5. Współpraca – oznacza wysoką asertywność przy jednocześnie wysokiej kooperacyjności. Taki sposób rozwiązania konfliktu daje największe szanse na zachowanie dobrych relacji oraz pozwala każdej ze stron w dużym stopniu zaspokoić swoje żywotne potrzeby. Buduje także zaufanie, które jest podwaliną przyszłych interakcji. Niestety skorzystanie z takiej strategii jest czasochłonne, trudne oraz wymaga zaufania i szczerej artykulacji swoich oczekiwań. Ponadto przydatne są rozwinięte kompetencje psychospołeczne, zwłaszcza wysoka inteligencja emocjonalna (zarówno na poziomie empatii, jak i rozumienia swoich własnych emocji i preferencji), a także komunikacja –  w aspekcie mówienia i aktywnego słuchania. Nie w każdym przypadku istnieje możliwość pełnego pogodzenia interesów. Przykładowo: jeśli dwie osoby z zespołu chcą otrzymać awans na stanowisko kierownicze, a szef może być tylko jeden, to któraś z nich będzie mniej lub bardziej przegrana. Oczywiście na osłodę można jej zaoferować stanowisko zastępcy kierownika, podwyżkę, dużą samodzielność, możliwość pokierowania częścią zespołu. Wtedy jest szansa, że mimo nieosiągnięcia swojego głównego celu, osoba ta będzie gotowa do współpracy z nowym przełożonym.

Warto, abyś zastanowił/ a się, jak często wybierasz poszczególne strategie oraz jakie mogą być powody preferowania takich właśnie stylów. Na ile wybierane strategie są związane z twoją osobowością, a na ile ze środowiskiem, w jakim obecnie pracujesz/ żyjesz? Przykładowo: Czy z natury dążysz do harmonii i unikasz konfliktu, czy może jesteś już tak zastraszony, że poddajesz się bez walki? Czy naprawdę lubisz wyścig szczurów, czy może tkwisz w rywalizacyjnym środowisku pracy, choć to cię niszczy? Czy tu, gdzie obecnie pracujesz, twoja otwartość na współpracę lub kompromis jest nagradzana, czy uważana za twoją słabość i wykorzystywana?

Jak często wybierasz daną strategię, bo tak chcesz? A jak często – gdyż nie potrafisz zagrać inaczej? Przykładowo: chciałbyś być bardziej asertywny i otwarcie mówić o swoich oczekiwaniach, ale panicznie boisz się odrzucenia, krytyki czy kary (np. zwolnienia z pracy).

Może być również i tak, że jedne strategie preferujesz w życiu osobistym (np. dążenie do współpracy), a inne w zawodowym (np. unikanie lub rywalizacja).

Jaką wybrać strategię?

Ogromny wpływ na to, jaką ktoś strategię preferuje, ma jego osobowość, poziom asertywności, doświadczenia życiowe i wyznawane wartości. Nie każda osoba o wysokiej pozycji zawodowej czy innych atutach wykorzystuje to, aby wymusić na innych podporządkowanie się. Dla części ludzi partnerskie relacje i dbałość o potrzeby innych są wartością samą w sobie.

Zanim wybierzesz strategię mającą służyć rozwiązaniu danego konfliktu, zastanów się, jaki ktoś ma cel. Bywa, że oficjalny powód to tylko temat zastępczy. Wtedy niezależnie od tego, jak rozsądne zaproponujesz rozwiązanie, nie uda ci się w konstruktywny sposób rozwiązać konfliktu. Bywa, że musisz (najlepiej przy świadkach) zmusić drugą osobę do odkrycia kart, pytając wprost: Czy ty naprawdę chcesz znaleźć  rozwiązanie, czy tylko odreagowujesz swoje frustracje/ próbujesz mnie wyprowadzić z równowagi/ chcesz, abym ci ustąpił w innej sprawie itp. Oczywiście manipulant zaprzeczy, ale przynajmniej będzie wiedział, że ty nie boisz się nazwać rzeczy po imieniu oraz że ktoś przejrzał jego gierki.

Warto, abyś wziął/ wzięła pod uwagę swój bieżący stan psychofizyczny. Nie daj się wciągnąć w walkę wtedy, gdy jesteś w złej formie. Jeśli jesteś chory, zmęczony czy masz na głowie inne zmartwienia, twoje siły do otwartej konfrontacji są ograniczone, więc rośnie ryzyko przegranej. Zaś poniesienie porażki w takim stanie to równia pochyła, która ściągnie cię jeszcze bardziej w dół. W tej sytuacji zwykle lepiej zastosować unikanie, zebrać siły i dopiero wtedy przystąpić do kontrataku.

Zastanów się, jaka jest prawdziwa cena ustępstwa lub unikania konfliktu. Jeśli to próba sił lub testowanie twoich granic, to warto walczyć nawet o przysłowiową pietruszkę, gdyż w istocie walczysz o siebie lub swoje zasady. Ustępstwo dla świętego spokoju lub „bo gra nie warta świeczki” może być zaproszeniem do eskalacji żądań. Zwłaszcza, że gdy raz ustąpiłeś/ ustąpiłaś, jeszcze trudniej będzie ci bronić swoich granic, zaś druga strona – upojona łatwym zwycięstwem, może być jeszcze bardziej napastliwa.

Upewnij się, czy korzyści obiecywane za ustępstwo są gwarantowane, czy to tylko gruszki na wierzbie? Niektórzy manipulatorzy obiecują nam złote góry, jeśli tym razem ustąpimy. Bywa, że czynią tak pracodawcy, obiecując kandydatom, że jak zgodzą się na gorsze warunki na początku, to – jeśli się sprawdzą – otrzymają podwyżkę po okresie próbnym, premię roczną itp. Niestety dość często pomimo tego, że kandydat osiągnął świetne wyniki, po okresie próbnym okazuje się, że: „zmieniła się polityka firmy”, „nastąpiły zmiany targetu”, „firma jest w przejściowych kłopotach i nie stać jej teraz na podwyżkę” itp. Najlepiej jest stosować taktykę „ustępstwo za ustępstwo” – choć oczywiście nie zawsze tak nam się uda.

Odpowiedz sobie na pytanie, czy ta interakcja jest raczej jednorazowa, czy długofalowa? Jeśli konflikt dotyczy sytuacji jednorazowej, to zwykle warto ostro walczyć o swoje. Przykładowo: jeśli jedziesz na wymarzone wakacje, a dostałeś kiepski pokój (niezgodny z zamówieniem), to zarówno unikanie, jak i szukanie kompromisu zwykle oznacza, że to ty poniosłeś stratę. Raczej nie zamierzasz budować relacji z obsługą tego hotelu, zaś obiecanki, że następnym razem dostaniesz lepszy pokój, nic ci nie dają, skoro po raz drugi tam się nie wybierasz. Jeśli jednak konflikt wystąpił w relacji długofalowej, często warto ustąpić dla dobra późniejszej współpracy – oczywiście o ile druga strona gra fair i naprawdę zamierza zrewanżować się następnym razem.

Uwzględnij strategie dotychczas zastosowane przez drugą stronę. Jeśli już ktoś raz złamał ustalenia podjęte w ramach kompromisu, nie daj się znów wykorzystać. Pamiętaj, że współpraca musi wynikać z autentycznych dążeń i wartości obu stron. Nie da się jej wymusić ani zadekretować. Jeśli druga strona nie chce współpracy lub dąży do jednostronnych „kompromisów”, zastosuj inną strategię. Jeśli zaś ktoś lubi rywalizować i każdą okazję wykorzystuje do próby sił, lepiej nie ustępuj, bo nic nie zyskasz.

Czy można lubić konflikty?

Zapewne większość z was zapytana o to, czy lubi konflikty, odpowie: oszalałaś? A jednak chyba każdy zna osoby, które wydają się dążyć do ich wywoływania lub wręcz eskalowania. Co więcej – ta sama sytuacja może być przez jednych odbierana jako ewidentny atak czy ostra konfrontacja, zaś inny beznamiętnie powie, że to była tylko „ostra wymiana zdań służąca poszukiwaniu optymalnego rozwiązania problemu”… Jak można w tak diametralnie różny sposób oceniać to same zdarzenie?

Zacznijmy od tego, że tak jak każdy z nas ma nieco inną tolerancję na ból fizyczny, tak samo posiadamy różną tolerancję na konflikty. To, co dla jednej osoby będzie napięciem nie do zniesienia, dla innej może  być czymś normalnym. Z tego właśnie powodu np. w profilach osobowości RightPATH4 (amerykańskim narzędziu psychometrycznym) jednym z czterech analizowanych wymiarów jest „konfliktowość i tempo”, gdzie na jednym krańcu mamy osoby „kwestionujące”, na drugim „harmonijne”. Innymi słowy, poprzez ten kwestionariusz m.in. sprawdza się, w którym miejscu na osi harmonia vs konflikt dana osoba się plasuje. Dla części osób harmonia w relacjach międzyludzkich jest warunkiem dobrego samopoczucia zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym. Wszelkie spięcia będą dla nich niezwykle stresogenne. Dlatego będą dążyć do unikania konfliktów nawet za bardzo wysoką cenę. Co gorsza – jeśli taka osoba nie jest asertywna, to inni nie tylko mogą łatwo przekraczać jej granice, ale celowo grozić konfliktem, aby zmusić ją do niekorzystnych dla niej ustępstw.

Natomiast osoby na przeciwległym końcu skali, tzw. „kwestionujące” nie muszą ciągle dążyć do konfliktu (gdyż w tym kwestionariuszu termin „kwestionujący” nie jest równoznaczny z „kłótliwy”). Jednak jeśli konflikt pojawi się, to nie boją się stanąć do konfrontacji. Ponadto osoby kwestionujące nie mają zwykle problemu z byciem samemu przeciwko wszystkim i raczej rzadko są gotowe do poświęcenia swoich racji dla utrzymania harmonii w relacjach. Z punktu widzenia osoby bardzo harmonijnej ktoś ciągle kontestujący jest konfliktowy. Jednak osoba kwestionująca będzie raczej postrzegać się nie jako osobę konfliktową, lecz jako broniącą swojego zdania oraz niepodatną na tzw. syndrom myślenia grupowego.

Konflikty a osobowość

Warto podkreślić, że konflikty mogą wynikać również z tego, że dane osoby mają zupełnie inną osobowość oraz odmienne spojrzenie na świat. Przykładowo: innym wymiar analizowany z pomocą profili osobowości RightPATH4 to „uporządkowanie”, dla którego skrajne punkty tworzą takie cechy, jak np. spontaniczny versus metodyczny. Jak łatwo przewidzieć, dla osoby bardzo metodycznej sposób pracy (czy choćby zamówienia wyjazdu na wakacje) osoby spontanicznej będzie irytujący (i odwrotnie). Im bardziej dwie osoby są różne (czyli znajdują się na przeciwległych końcach skali), tym zwykle występuje większe prawdopodobieństwo, że będzie między nimi dochodzić do spięć. Oczywiście nie jest to reguła i istnieją bardzo udane związki czy przyjaźnie między osobami skrajnie różnymi, ale wymaga to od obu stron dużej elastyczności, wyrozumiałości i nauczenia się patrzenia z zupełnie innej perspektywy. Zwykle bowiem łatwiej jest nam dogadać się z osobami o temperamencie podobnym do naszego.

Z drugiej strony, jeśli dwie osoby dążą do tych samych celów (np. bycia liderem czy duszą zespołu), to częściej dochodzi między nimi do konfliktu, gdyż walczą o ten sam kawałek tortu. Dlatego tworząc zespoły, efektywniej jest z punktu widzenia firmy dobierać osoby zróżnicowane pod względem osobowości, stylów pracy oraz celów, gdyż mogą one nawzajem się uzupełniać. Jednak zarządzanie zróżnicowanym zespołem wymaga bardzo rozwiniętych umiejętności kierowniczych oraz dużej samoświadomości i gotowości do współpracy po stronie wszystkich pracowników. W przeciwnym razie konflikty są niemal pewne.

Zarówno prowadząc szkolenia coachingowe, jak i pracując przez kilkanaście lat w firmach o różnej kulturze organizacyjnej, często spotykałam się z sytuacją, gdy dochodzi do konfliktów, gdyż pracownicy walczą o ten sam zasób lub gdy ich inna wrażliwość emocjonalna, styl pracy i sposób komunikacji powodują spięcia.

Po co prowokować konflikt?

Wiemy już, iż nie jest prawdą, że wszyscy tak samo dążymy do unikania konfliktu. Ale czy istnieją powody, dla których ktoś celowo wywołuje konflikty? Niestety tak. Nie jest to już kwestia różnic osobowości, tylko celów, jakie ktoś chce osiągnąć kosztem innych.

Wywoływanie konfliktów może wynikać z:

• szukania pretekstu do odreagowania na innych swojej frustracji, lęków czy niepowodzeń. Taka osoba będzie szukać sobie łatwego celu, czyli kogoś, kto raczej nie odpowie atakiem na atak. Oficjalny powód agresji może być nawet błahy, gdyż celem jest „wyżycie się”, a nie rozwiązanie problemu. Takie metody stosują często osoby, które nie potrafią w konstruktywny sposób poradzić sobie z własnymi negatywnymi emocjami i/ lub ludzie o niskim poczuciu własnej wartości (gdyż próbują zrekompensować sobie niską samoocenę gnębieniem innych);
• chęci doprowadzenia drugiej osoby do wybuchu złości, aby potem czuła się winna i, chcąc nam zadośćuczynić, była bardziej gotowa do ustępstw oraz podatna na szantaż emocjonalny lub inne psychomanipulacje. Tu celem jest uzyskanie konkretnych korzyści przez osobę prowokującą konflikt. Koszty psychiczne wynikające z konfliktu są ceną za uzyskanie tych korzyści;
• dążenia do konfrontacji, aby wyłonić zwycięzcę. W tej sytuacji osoba, która dąży do zdominowania innych, wywołuje konflikt, aby zniszczyć swoich potencjalnych (lub urojonych) rywali. Konflikt staje się pretekstem do wyciągnięcia innych na pole walki. Osobie, która ma taki cel, zwykle bardzo zależy na zapewnieniu sobie odpowiedniej widowni oraz dramaturgii.

Oczywiście istnieją także inne powody celowego wywoływania lub eskalowania konfliktu.

Podsumowując, najlepiej, jeśli jesteś w stanie korzystać z różnych strategii rozwiązywania konfliktu i negocjacji, gdyż to pozwala elastycznie dopasowywać się do zmieniających się sytuacji.

Ważne, żebyś miał/ a świadomość, jakie style rozwiązywania konfliktów najczęściej wybierasz oraz z czego takie preferencje wynikają (np. z dążenia do harmonii w relacjach – nawet za wszelką cenę). Każda ze strategii ma swoje wady i zalety w kontekście konkretnych sytuacji oraz stawek, o jakie toczy się gra.

Jeśli twój brak asertywności i/ lub niskie poczucie własnej wartości sprawiają, że nagminnie stosujesz strategię unikania lub ulegania, zaś to, co nazywasz kompromisem, polega wyłącznie na twoich ustępstwach, warto, abyś skorzystał/ a z coachingu, treningu umiejętności psychospołecznych (zwłaszcza asertywności) lub psychoterapii.

Analogiczną radę dałabym osobom, które prowokują konflikty i ostro rywalizują, gdyż – choć zwykle uzyskują to, czego chcą – to zostawiają po sobie zgliszcza, zerwane relacje, poczucie zranienia i bycia wykorzystanym u współpracowników, partnerów biznesowych czy znajomych. Zarówno w biznesie, jak i życiu osobistym podstawą długofalowego sukcesu jest umiejętność budowy i utrzymania dobrych relacji międzyludzkich. Inteligencja emocjonalna często daje lepsze efekty niż bycie zwycięskim negocjatorem.

Bywa, że dopiero głębszy wgląd w siebie oraz zrozumienie określonych mechanizmów psychospołecznych pozwoli ci konstruktywnie radzić sobie w sytuacjach konfliktowych oraz lepiej zadbać o siebie i relacje z innymi.